Мы внедрили Agile: что дальше?

Agile — модное веяние или реально работающий инструмент, помогающий компаниям зарабатывать.

В этой статье разберем кейс Московской сети медицинских компаний, которая внедрила методологию у себя и уже готова поделиться результатами.

Краткий ликбез

Основные принципы Agile сформировались аж в 2001 году, но кажется, только сейчас, в 2021-м, про него заговорили все: не только IT, но и маркетинг, продажи, логистика, управление проектами и целыми компаниями.
Основные принципы:
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
Ключевые понятия:
Scrum — практическое воплощение Agile-принципов. Это подход, позволяющий, по словам его создателя Джеффа Сазерленда, делать в два раза больше за вдвое меньшее время.
Scrum-мастер — коуч, наставник команды.
Product owner — руководитель, который ставит цель команде, говорит, чего необходимо достичь, но не говорит как, это решает команда.

Начало

Для пилотного проекта по сети была выбрана самая «опаздывающая» по финансовым показателям клиника. Целью было посмотреть, как Agile увеличит оборот за счет вовлеченности сотрудников.

Оценивали простые и понятные показатели: выполнение плана продаж, количество пациентов на кресло в день, количество перенаправлений пациентов от специалиста к специалисту.

Сотрудников разделили на три команды, осознанно собрав непересекающиеся по функционалу позиции: главврач и охранники, доктора и уборщица... Единственное, что объединяло участников команды — они работали в одну смену.

Также для команд определили, когда они будут делиться результатами:

• спринты — отчет по окончании этапа работ,
• дейли — ежедневное совещание на 10-15 минут,
• демо — отчет по результатам перед другими клиниками сети,
• ретроспективы — обсуждение результатов недели.

Перед каждой командой были поставлены цели:

• выполнить план продаж на 100% (на старте было 43%),
• увеличить приток новых пациентов,
• увеличить количество перенаправлений от одного врача к другому,
• организовать и запустить в работу операционный кабинет,
• привить сотрудникам культуру лидерства и наставничества.

Заразить Agile-ценностями всю сеть

Помимо этого стояла глобальная задача — заразить Agile-ценностями всю сеть.
Поэтому в переговорной, где проходили встречи и обучения участников проекта из пилотной клиники, поставили камеры. Все мероприятия записывались и транслировались в закрытой группе только для сотрудников. Каждый филиал мог просматривать эти видео.
Показывали все: от тренингов и совещаний, до разбора внутренних конфликтов и сложных ситуаций.

Это была настоящая PR-кампания по внедрению Agile, направленная на сотрудников всех клиник сети!

Первые проблемы

Несмотря на всеобщий энтузиазм, уже на старте появились сложности — в клинике не было человека, который был бы готов повести за собой других. Ни один из восьми руководителей клиники не готов был взять на себя эту ответственность.

При внедрении Scrum пришлось изменить структуру и сократить количество управленцев. По итогу получили трех scrum-мастеров и одного product owner, но никто не готов был выступить лидером всех изменений в клинике.

Спустя три месяца Agile-трансформация встала: сотрудники чувствовали, что они в тупике. Финансовые показатели упали еще сильнее: выполнение плана не превышало 40%.

Теперь на всех совещаниях обсуждалось, что во всем виноват Agile, как бесполезная и энергозатратная система. Но необходимо было идти дальше, т.к. старая система уже не работала.

Тогда один из учредителей лично приехал в клинику, собрал сотрудников и поставил вопрос ребром: «Проголосуем: кто хочет продолжать участвовать в проекте?». 60% проголосовали за.

«Я буду биться до последнего, пока мы не достигнем результата», — заявил тогда учредитель.

Именно он оказался тем лидером, который вывел ситуацию на новый уровень. Он месяц занимался только пилотным филиалом и тогда клиника начала меняться.

Итоги

Главное — удалось выстроить эффективную и оперативную систему взаимодействия между всеми сотрудниками клиники.
Для этого и составлялись команды из разных по функционалу сотрудников: старая иерархия с множеством разноуровневых руководителей стерлась, остался только один фактический руководитель — product owner (директор клиники).

Выросла и вовлеченность сотрудников, теперь каждый понимал, что может напрямую влиять на результат.
Например, охранник начал встречать пациентов, а не просто сидеть или спать перед телевизором. С улыбкой приглашал присесть, надеть бахилы, помогал с парковкой.

Удалось создать культуру наставничества врачам — раньше молодые врачи и ассистенты воспринимались как низшее звено, они стеснялись лишний раз задать вопрос и обратиться за помощью. А опытные доктора не спешили делиться своими знаниями. Каждый работал только сам за себя.
Но после внедрения Agile у сотрудников открылись глаза: исчезли стереотипы, появились ценности, ориентированные на помощь клиенту.

Команда

Теперь сотрудники работают как единая команда: обмениваются знаниями после семинаров, ведут социальные сети и там рассказывают о своей работе, лично контактируют с пациентами. Конечно, это отражается на качестве работ и на удовлетворенности клиентов от клиники в целом.

В результате пациенты стали активно рекомендовать клинику друзьям и знакомым, приводя новых клиентов даже больше, чем все рекламные кампании.

Программы обучения Agile:

▶ Открытый вебинар в записи
Управление проектами на основе методологий семейства Agile

▶ Онлайн-курс
Управление проектами на основе методологий семейства Agile: Scrum и Kanban
Старт 9 августа